La dernière édition de Creating People Advantage, publiée par Boston Consulting Group avec la World Federation of People Management Associations (WFPMA), dessine une fonction RH qui change de centre de gravité. Après plusieurs années dominées par l’engagement, l’expérience collaborateur ou l’attractivité, les priorités remontent vers des sujets plus directement liés à la transformation de l’entreprise : workforce planning, leadership, compétences, organisation et digital.
L’étude repose sur les réponses de 7 115 responsables RH et dirigeants, répartis dans 115 marchés et 25 secteurs. Son premier enseignement est presque rassurant : la stratégie RH reste la priorité numéro un. Mais juste derrière, la planification stratégique des effectifs passe de la cinquième à la deuxième place. Le recrutement et l’onboarding remontent de quatre rangs, la gestion des talents et des successions de sept. Surtout, les solutions digitales, incluant l’automatisation des processus RH, gagnent treize places en trois ans.
Ce déplacement mérite d’être lu au-delà du classement. Les entreprises ne demandent plus seulement aux RH de mieux gérer les collaborateurs. Elles leur demandent d’anticiper ce dont l’organisation aura besoin demain : quelles compétences, quels rôles, quels managers, quelle part du travail sera automatisée et où les ressources humaines devront rester décisives.
C’est là que l’IA change réellement la fonction.
Près de 70 % des entreprises interrogées utilisent déjà la GenAI d’une manière ou d’une autre, principalement pour le reporting, la formation et le recrutement. Pourtant, seules 38 % la considèrent aujourd’hui comme fortement pertinente pour leur organisation. La distance entre expérimentation et création de valeur reste donc considérable. BCG relève aussi que la confidentialité et la conformité constituent le premier frein au déploiement, cités par 51 % des répondants, devant notamment le manque d’expertise interne.
Le message adressé aux DRH est assez clair : acheter des outils ne suffira pas. La question devient celle de la refonte du travail. Quels processus faut-il repenser plutôt qu’automatiser à l’identique ? Quels rôles changent ? Quelles décisions doivent rester humaines ? Quelles compétences deviennent critiques lorsque des agents IA prennent en charge une partie du travail ? Le sujet n’est plus seulement HR Tech. Il devient organisationnel.
Le grand écart entre le discours sur les compétences et la réalité
Le deuxième signal fort concerne les compétences. Les discours sur la skills-based organization sont désormais installés, mais l’exécution reste très en retard. Seulement 11 % des entreprises interrogées disposent d’une taxonomie de compétences déployée à l’échelle de l’organisation. À peine 48 % ont mis en place des programmes structurés de reskilling.
Dans le même temps, BCG observe que les entreprises les plus avancées en workforce planning, analytics ou technologies émergentes pourvoient leurs rôles critiques environ 17 à 18 jours plus vite que les autres. Autrement dit, la donnée RH commence à sortir du reporting pour toucher directement l’exécution.
Ce basculement s’accompagne toutefois d’un paradoxe. Dans le classement publié par BCG, l’engagement et le bien-être reculent de la troisième à la dixième place, tandis que la reconnaissance et les récompenses passent de la huitième à la quatorzième. Les réactions suscitées par l’étude sur LinkedIn montrent que ce recul interpelle. À juste titre, si on l’interprète comme un désintérêt.
BCG propose une lecture différente : ces sujets ne disparaissent pas, ils deviennent des fondamentaux plutôt que des facteurs de différenciation. Le rapport montre d’ailleurs que les organisations les plus solides sur l’engagement et le bien-être affichent un turnover sensiblement inférieur : 10,9 % contre 16,2 % pour celles présentant de faibles capacités sur ce terrain.
La hiérarchie des priorités ne signifie donc pas que l’humain devient secondaire. Elle suggère plutôt que l’entreprise considère désormais certains acquis comme non négociables, pendant que l’urgence se déplace vers l’adaptation du modèle de travail.
Charge administrative vs objectifs de performance : l'équation impossible ?
C’est probablement le point le plus utile de cette étude pour les DRH. La transformation de la fonction ne se résume pas à davantage de technologie. Elle suppose de relier beaucoup plus directement décisions RH et résultats business.
BCG relève que 65 % des dirigeants considèrent les RH comme un levier important pour l’entreprise, mais que 51 % voient encore dans la charge administrative le principal obstacle à une contribution plus stratégique de la fonction. Une contradiction qui résume assez bien la situation : on attend davantage des RH tout en continuant à absorber une part importante de leur énergie dans l’opérationnel.
Le défi est donc double : automatiser ce qui consomme inutilement du temps, tout en renforçant ce qui exige du jugement. Planifier les compétences avant qu’elles ne manquent. Développer des leaders capables de conduire des transformations qui ne sont plus ponctuelles. Utiliser les données pour décider, pas seulement pour mesurer. Et faire de l’IA un moyen d’augmenter la capacité d’action de l’organisation, plutôt qu’un projet supplémentaire à ajouter à la feuille de route RH.
Le classement 2026 ne signe pas la fin de l’employee experience. Il marque plutôt l’entrée dans une phase où la DRH est attendue sur un terrain plus large : celui de l’architecture du travail, des compétences et de la performance de l’entreprise.
Source : BCG & WFPMA, Creating People Advantage 2026 – Four Power Moves for the CHRO, mars 2026. Consulter l’étude BCG — Télécharger le rapport complet en PDF
