Sur un marché du travail tendu, attirer et fidéliser une main-d’œuvre jeune et mobile demande de dépasser la seule question du salaire. L’expérience vécue au travail, la flexibilité, la qualité du management et la possibilité d’évoluer rapidement deviennent des éléments déterminants.
Chez JOE & THE JUICE, cette réflexion s’inscrit dans un environnement international réunissant six marchés aux cadres juridiques différents : la France, la Belgique, les Pays-Bas, l’Allemagne, la Suisse et Monaco. L’enjeu consiste à proposer une expérience collaborateur cohérente tout en respectant les réalités locales.
Dans cet article, nous avons interrogé Thomas Stojanovic, Head of HR Mid Europe chez JOE & THE JUICE, au sujet des leviers utilisés pour attirer, fidéliser et faire évoluer une main-d’œuvre jeune et très mobile.
Comment attirez-vous et fidélisez-vous une main-d’œuvre jeune et très mobile sur un marché du travail tendu ?
Sur ce marché, en particulier dans les métiers de contact en point de vente, la logique n’est plus seulement salariale. Chez JOE & THE JUICE, notre approche repose sur trois piliers : une expérience de travail différenciante, un système de progression interne visible et rapide, et une flexibilité adaptée aux réalités d’un public jeune composé notamment d’étudiants, de primo-actifs et de profils mobiles.
Cette expérience passe par notre culture, la musique et la liberté d’être soi. Les collaborateurs doivent pouvoir conserver leur identité et se sentir pleinement intégrés à leur environnement de travail.
Si nous ne pouvons pas rivaliser uniquement sur le salaire d’entrée, nous devons rivaliser sur l’expérience et sur la vitesse à laquelle un collaborateur peut évoluer.
Quelles conditions de travail ou quels avantages concrets ont le plus d’impact sur la rétention en point de vente ?
La flexibilité des plannings est essentielle. Pour une population étudiante ou en double activité, la possibilité d’adapter les horaires aux cours, aux examens ou à un autre emploi peut peser plus lourd qu’une prime ponctuelle.
Notre politique vestimentaire souple joue également un rôle. Nous ne souhaitons pas imposer un uniforme strict : chacun doit pouvoir garder son identité au bar. Cela peut sembler être un détail, mais c’est un véritable signal d’appartenance pour cette génération.
La dimension sociale et communautaire compte tout autant. Les événements internes, la cohésion et le sentiment d’appartenir à une « crew », plutôt qu’à une simple équipe de travail, créent des liens forts. Le lien social entre collègues est d’ailleurs souvent cité comme la première raison de rester, avant le salaire.
La reconnaissance doit aussi se matérialiser rapidement. Lorsqu’un collaborateur performe, son évolution peut se traduire par de nouvelles responsabilités, un nouveau statut ou une formation, sans devoir attendre deux ans. La mobilité géographique au sein du groupe constitue un autre différenciateur : elle permet de changer de pays ou de marché sans changer d’employeur.
Enfin, la qualité du management de proximité reste le premier facteur de rétention ou de départ. Le manager de bar ou le gérant joue un rôle central dans l’expérience quotidienne.
L’équipe RH reste très proche de nos équipes, des juicers jusqu’aux area managers. Nous essayons vraiment d’être disponibles, d’apporter un soutien constant et de casser les codes d’une fonction RH qui se limiterait à un e-mail ou à sanctionner. Nous souhaitons apporter notre aide là où nous le pouvons.
Comment la culture de marque se traduit-elle concrètement dans votre politique RH au quotidien ?
La culture de JOE & THE JUICE repose sur quatre valeurs : l’attitude positive, l’inclusion, le lien social et la croissance. Mais la véritable question RH est de savoir comment elles se traduisent dans les processus, et pas uniquement sur les murs.
Cela commence par un recrutement fondé sur la personnalité avant le CV. Nous recrutons d’abord une attitude et une énergie, car l’expérience peut ensuite s’apprendre derrière le bar. Cette approche ouvre la porte à des profils très jeunes, parfois sans expérience professionnelle, et se reflète directement dans nos grilles d’entretien.
La promotion interne est également une règle, et non une exception. La majorité de nos managers, jusqu’à certaines fonctions de direction, sont passés par le bar. Nos postes de management sont donc pensés comme les étapes d’un parcours interne, plutôt que comme des fonctions destinées par défaut à un recrutement externe.
Pour autant, une culture fondée sur la « positive attitude » ne signifie pas l’absence de cadre. Dans mon quotidien, les procédures disciplinaires et les séparations doivent être gérées avec la même rigueur juridique sur tous nos marchés, mais toujours avec un ton mesuré et respectueux.
La marque se joue autant dans la manière de faire partir quelqu’un que dans la manière de l’accueillir. Depuis mon arrivée, j’ai fortement revu à la baisse les demandes disciplinaires : je souhaite comprendre et soutenir plutôt que sévir.
Cette cohérence doit être maintenue dans six pays aux droits du travail très différents. L’exercice consiste en permanence à préserver une expérience collaborateur homogène tout en respectant les cadres légaux locaux, et donc à trouver le bon équilibre entre culture de marque globale et conformité locale.
Quels leviers utilisez-vous pour transformer un job étudiant en véritable parcours de carrière au sein du groupe ?
Nous avons mis en place un système de progression structuré et visible, de type « Moneyball ». Chaque étape — barista, responsable de shift, manager adjoint, gérant, manager régional — est encadrée par des critères clairs. Dès son premier jour, un étudiant peut ainsi comprendre la trajectoire qui s’offre à lui : il ne reçoit pas une vague promesse d’évolution.
La formation est continue et non ponctuelle. La montée en compétences se fait par la pratique, grâce à un accompagnement régulier sur le terrain et à des points de développement fréquents, plutôt qu’à travers un entretien annuel isolé.
Nos programmes de mobilité et d’échange internationaux permettent également à une personne qui commence en point de vente d’envisager un transfert vers un autre pays du groupe. Je le constate directement à travers les dossiers de transfert transfrontalier et de détachement que je traite régulièrement. Je l’ai aussi vécu personnellement : après avoir débuté au siège de Copenhague, j’ai rejoint le siège Mid Europe à Paris.
Nous travaillons enfin sur la mobilité interne, le référencement des collaborateurs performants entre les différents marchés et des plans de carrière individualisés pour les profils qui présentent un potentiel d’encadrement. Le sentiment d’appartenir à un réseau international de juicers crée une fidélité qui dépasse le simple contrat étudiant. Beaucoup restent parce qu’ils se projettent dans une trajectoire, et non uniquement dans un job alimentaire.
Nous avons de très belles histoires au sein du groupe. Kasper Borst, aujourd’hui Directeur de Marché Mid Europe, Lukas Iversen, Manager Global Paie, et Thibault Gallet, Manager de Marché France et Monaco, ont tous commencé comme juicers derrière le bar avant d’accéder à des postes à responsabilité.
Ces trajectoires ne sont pas des exceptions. Elles incarnent exactement ce que notre système de progression interne permet de construire. Tant que ce parcours reste accessible et incarné par nos propres dirigeants, l’avenir de JOE & THE JUICE est vraiment prometteur.
