Le management traverse une période charnière : désengagement des managers, départs à la retraite et nouvelle génération de moins en moins attirée par les responsabilités d’équipe. Au cœur de ces transformations, un enjeu devient stratégique : la transmission.
Pour Nathalie Fossoud, Founder de CONGRUENCE People First, le coaching peut accompagner ces moments clés (de l’accès au premier rôle managérial à la fin de carrière) en travaillant autant les compétences que la posture, la légitimité et le sens.
Les entreprises sont aujourd'hui confrontées plus ou moins consciemment à 3 phénomènes qui fragilisent la strate managériale :
- D'abord, un désengagement préoccupant : une étude Gallup montre que seuls 22% des managers dans le monde se disent engagés dans leur rôle en 2025, contre 27% en 2024.
- Ensuite, une vague de départ à la retraite qui va s'intensifier dans les prochaines années en particulier dans des secteurs comme la banque, l'assurance ou l'administration.
- Enfin, un rejet assumé des fonctions managériales par la jeune génération : 52% des moins de 30 ans ne souhaitent plus manager. Après le quiet quitting et le bore out, voici donc l'arrivée du « conscious unbossing ».
Au triptyque bien connu des RH (attraction/rétention/engagement) s'ajoute donc désormais un quatrième enjeu : la transmission. Comment former, motiver et faire grandir la prochaine génération de managers ? Comment anticiper le transfert des savoirs avant qu'il ne soit trop tard ?
La motivation financière, quand elle existe, ne suffit plus à convaincre. Et pour cause : être performant en tant que contributeur individuel exige une posture et des compétences très différentes de celles attendues d'un.e responsable d'équipe, du premier niveau de management à la direction.
Si les leviers extrinsèques (reconnaissance, statut, pouvoir) perdent de leur force, c'est du côté des motivations intrinsèques qu'il faut regarder.
Et si la jeune génération ne rejetait pas le management en soi, mais une certaine idée du management ? Il faut dire que le modèle tel que nous l'observons ne fait pas rêver : charge de travail, stress, contrôle, difficulté à préserver un équilibre de vie, perte de sens. Une perspective peu engageante sur le papier, il faut bien l'avouer.
Du côté de la fin de carrière, l'enjeu dépasse largement l'administratif. C'est une transition de vie majeure, avec de réelles implications stratégiques pour l'entreprise : maintenir l'engagement jusqu'au départ, organiser le transfert des compétences, formaliser les savoirs clés, préserver la marque employeur... Si des outils RH tels que bilan de fin de carrière et cartographie des compétences peuvent être mis en place, un accompagnement individualisé permet une transition plus sereine, en particulier pour les collaborateurs et collaboratrices dont la carrière constitue une part importante de leur identité.
Deux transitions identitaires donc aux deux bouts d’une même chaîne : celle qui mène vers le management et celle qui en sort.
Quel accompagnement possible ?
Face à ces enjeux, le coaching en entreprise reste encore sous-exploité et souvent cantonné aux deux extrémités du spectre de la performance : réservé aux hauts potentiels et aux dirigeants d'un côté, envisagé comme dernier recours avant un tout autre type de discussion de l'autre. Et si l'on passait à côté d'une opportunité réelle ? Considérer le coaching comme un vecteur de transformation profonde, permettant un passage de cap connecté aux valeurs et aux aspirations individuelles, et ce à tout niveau d'encadrement.
Alors oui, le coaching représente un investissement. Mais rapporté au coût d'une transition managériale ratée — une transition difficile ou sous-estimée suivie d'un départ, la perte d'un savoir-clé, une dynamique d'équipe impactée par une difficulté à poser un cadre ou à initier des conversations difficiles... — l'équation s'inverse vite.
Le coaching n'est certes pas le seul outil sur ce terrain :
- Le mentorat permet le partage d'expérience, le conseil, la mise en relation. Il donne accès à un réseau qu'il faut souvent des années à construire et représente, pour les collaborateurs seniors, une belle occasion de transmettre.
- La formation, elle, apporte des connaissances et des outils actionnables rapidement : une formation en management aborde les styles de leadership, l'entretien annuel, la gestion de la performance, la posture, la communication ; une formation à la gestion du temps donne des outils concrets d'organisation, de priorisation, de délégation. Elle permet aussi de constituer un réseau de pairs avec qui échanger, ce qui représente également un bénéfice non négligeable.
Le coaching, en revanche, vise autre chose. Par l'exploration et l'expérimentation dans un cadre sécurisant et strictement confidentiel, il permet un travail plus profond, holistique et transformateur. Là où la formation donne des solutions immédiates, le coaching vise à un changement durable, un alignement personnel, l'émergence de sens.
Ce qu'il est difficile d'appréhender dans la formation, ou même durant un entretien de développement personnel, c'est la face cachée de la performance. Difficile pour un collaborateur ou une collaboratrice d'aborder avec son HR BP ou sa responsable un syndrome de l'imposteur, des doutes quant à sa légitimité, ses difficultés à décider, à prendre du recul. Voire, au plus haut niveau de l'organisation, y compris RH, de rompre l'isolement de la fonction. Autant de sujets personnels, presque intimes, qu'il est difficile d'aborder ailleurs que dans le cadre privilégié du coaching.
Or c'est justement là que se joue la transmission managériale : pas seulement dans le transfert de savoirs, mais aussi dans la capacité à se sentir légitime et serein.ne pour les porter.
Entamer une telle démarche passe bien souvent par des équipes RH souvent déjà largement sollicitées sur un tas de sujets divers : ouvrir la discussion lors des transitions professionnelles majeures (premier rôle managérial, élargissement significatif de périmètre ou d'impact, fin de carrière) et voir ce qui se joue réellement pour la personne au-delà du poste. Le recours à un accompagnement externe conserve un avantage décisif : la confidentialité et la neutralité des échanges permettant de tout explorer. Ce qu'aucune discussion interne, aussi bien intentionnée soit-elle, ne peut totalement offrir.
Peut-on faire sans accompagnement ? Bien sûr. Est-ce nécessaire pour tout le monde ? Probablement pas. La solution idéale passe par une individualisation des approches. Mais être accompagné.e dans les transitions professionnelles clés permet de gagner en temps et en efficacité, de limiter les erreurs et d'éviter les tensions inutiles pour soi et pour les autres.
