Avec plus de deux siècles d’histoire, Lombard Odier incarne une certaine idée du temps long. Dans un environnement où les métiers évoluent rapidement, où les technologies transforment les façons de travailler et où les organisations doivent régulièrement se réinventer, la question n’est plus seulement de savoir comment changer, mais comment évoluer sans perdre ce qui fait leur singularité.
À l’approche du Nova HR Summit, Romain Gossent, Head of HR - Europe partage sa vision d’une transformation qui ne renonce ni aux fondamentaux ni au temps long. De la culture d’entreprise au rôle des managers, en passant par la fatigue organisationnelle et l’impact de l’intelligence artificielle, il revient sur ce qui permet, selon lui, de faire évoluer durablement une organisation tout en préservant sa cohérence.
Lombard Odier porte une histoire de plus de deux siècles. Comment faire évoluer une organisation avec un héritage aussi fort sans perdre ce qui constitue son identité et ses repères ?
Je pense qu'il faut commencer par accepter que l'identité d'une entreprise n'est pas constituée de ses pratiques, mais de ses convictions.
C'est une distinction importante, car les pratiques doivent évoluer. Elles ont même l'obligation d'évoluer si l'on veut qu'une organisation reste pertinente dans le temps. Ce qui fonctionnait hier ne peut pas nécessairement continuer à fonctionner demain, notamment lorsque les attentes des collaborateurs, des clients ou de l'environnement économique évoluent.
En revanche, les valeurs, la raison d'être et certaines convictions fondamentales doivent rester stables.
Chez Lombard Odier, nous résumons cela par une idée assez simple : la stabilité n'est pas statique.
Une organisation qui dure depuis plus de 230 ans n'est pas une organisation qui a refusé de changer. C'est une organisation qui a su évoluer sans se disperser, en faisant évoluer ses pratiques tout en conservant un socle suffisamment solide pour donner une continuité à son histoire.
Pour moi, le véritable défi du leadership consiste précisément à distinguer ce qui doit changer de ce qui doit être préservé. C'est cette capacité de discernement qui permet de faire évoluer une organisation sans lui faire perdre ses repères.
Les transformations sont aujourd'hui devenues presque permanentes. À quel moment considérez-vous qu'une organisation commence à avoir trop changé, trop vite ? Quels signaux vous alertent ?
Ce n'est pas le nombre de transformations qui m'inquiète ; c'est la perte de sens.
Une organisation peut traverser plusieurs transformations importantes sans nécessairement se fragiliser, à condition que celles-ci soient comprises et qu'elles s'inscrivent dans une direction cohérente. Lorsque les collaborateurs ne comprennent plus pourquoi l'entreprise change, lorsque les initiatives se succèdent sans lien apparent entre elles, ou lorsque les managers passent davantage de temps à expliquer le changement qu'à créer de la valeur, alors il y a un risque.
Le signal d'alerte le plus fort est souvent une forme de fatigue invisible.
Les équipes continuent à délivrer, les résultats peuvent même rester satisfaisants à court terme, mais elles cessent progressivement de se projeter. C'est souvent à ce moment-là que l'on mesure qu'une transformation n'est plus seulement un sujet d'organisation, mais qu'elle commence à toucher la capacité collective à avancer.
Une organisation peut absorber beaucoup de changements.
Elle absorbe beaucoup moins bien l'absence de cohérence.
On mesure souvent le succès d'une transformation par ses résultats ou ses délais. Mais comment savez-vous, en tant que DRH, qu'un changement est réellement intégré par les collaborateurs ?
Pour moi, un changement n'est pas intégré lorsqu'il est compris. Il est intégré lorsqu'il devient naturel.
Il y a une vraie différence entre comprendre qu'une nouvelle organisation ou une nouvelle façon de travailler est nécessaire et l'avoir réellement intégrée dans son quotidien. Le jour où les collaborateurs cessent de parler du projet parce qu'ils se sont approprié la nouvelle façon de travailler, alors le changement est probablement réussi.
En RH, nous avons parfois tendance à mesurer l'adoption à court terme, notamment au moment du lancement d'un projet ou dans les premiers mois qui suivent sa mise en place.
Je préfère observer ce qui se passe six mois ou un an plus tard. C'est à ce moment-là que l'on voit si les nouvelles pratiques se sont réellement installées, si elles sont devenues naturelles et si les équipes continuent à les faire vivre sans avoir besoin d'un dispositif permanent pour les accompagner.
Le véritable indicateur n'est pas le lancement du changement, c'est sa capacité à durer.
Dans un environnement où les métiers évoluent rapidement, comment faire évoluer les pratiques managériales sans céder à une logique de changement permanent ?
Je pense que les compétences managériales évoluent beaucoup moins vite qu'on ne le pense.
Les outils changent ; les technologies changent ; les organisations changent. Les modes de collaboration peuvent également se transformer très rapidement, notamment avec l'accélération du digital et aujourd'hui de l'intelligence artificielle.
Mais les collaborateurs continuent à attendre des choses assez fondamentales de leurs managers : de la confiance, de la clarté, de l'écoute, du feedback et une vision.
Je me méfie des effets de mode en management. Tous les deux ans, une nouvelle tendance apparaît, avec parfois l'impression qu'il faudrait entièrement réinventer la manière de manager.
Le vrai sujet consiste plutôt à aider les managers à adapter leur pratique aux nouveaux contextes tout en restant solides sur les fondamentaux. Un manager doit pouvoir faire évoluer sa manière de travailler, intégrer de nouveaux outils ou répondre à de nouvelles attentes, sans pour autant perdre ce qui constitue la qualité de la relation avec ses équipes.
Là encore, il s'agit davantage d'évolution que de rupture.
Dans les dix prochaines années, quel sera selon vous le principal défi des DRH : accompagner davantage les transformations ou préserver davantage les fondamentaux humains des organisations ?
Je ne pense pas que nous aurons à choisir entre les deux.
Le défi sera précisément de réussir à faire les deux simultanément. C'est probablement ce qui rendra le rôle des DRH particulièrement important dans les années à venir : accompagner des transformations de plus en plus profondes tout en veillant à ce que l'organisation conserve ce qui lui permet de rester cohérente et humaine.
L'intelligence artificielle, la transformation des métiers et l'accélération des compétences vont continuer à bouleverser les organisations. Nous allons devoir apprendre à travailler dans des environnements où les repères professionnels évolueront probablement plus rapidement qu'auparavant.
Mais paradoxalement, plus l'environnement devient complexe, plus les fondamentaux humains deviennent importants.
La confiance.
L'engagement.
Le sentiment d'appartenance.
La transmission.
Le discernement.
Ce sont des éléments qui ne deviennent pas moins importants parce que les technologies progressent. Au contraire, ils deviennent probablement encore plus essentiels pour donner du sens et permettre aux collaborateurs de se projeter dans un environnement en transformation.
Je suis convaincu que le rôle des DRH sera moins de protéger les organisations du changement que de les aider à rester humaines pendant qu'elles changent.
Et c'est peut-être là que le temps long reprend toute sa place.
Parce qu'au fond, les technologies évoluent rapidement.
Les humains, eux, continuent à se construire dans la durée.
