Pendant longtemps, la trajectoire d’un avocat semblait presque écrite d’avance : intégrer un cabinet, gravir les échelons, devenir associé. Un parcours linéaire où l’excellence technique suffisait à dessiner une carrière.
Ce modèle existe toujours, mais il n’est plus le seul horizon.
Après plusieurs années de forte croissance, le marché juridique luxembourgeois entre dans une phase de maturité et de consolidation. Les trajectoires se diversifient, les passerelles entre cabinets et entreprises se multiplient et les critères d’une carrière réussie évoluent. L’expertise technique reste indispensable. Mais elle ne suffit plus.
À travers son regard de recruteur et son expérience auprès des profils les plus seniors du marché, Alexis Yaghi, Country Manager de Vialegis Luxembourg décrypte pour Humakina ces transformations et ce qu’elles révèlent, en creux, des organisations elles-mêmes.
Vous accompagnez depuis plusieurs années les profils les plus seniors du marché : qu’est-ce que leurs trajectoires vous disent aujourd’hui de l’évolution du secteur juridique luxembourgeois ?
Le marché juridique luxembourgeois entre dans une phase de maturité, après des années de croissance très forte. Et cela change beaucoup de choses.
Je pense notamment à la fin progressive du modèle très linéaire où l’on arrive dans une maison comme stagiaire, puis jeune collaborateur, avant de monter les échelons les uns après les autres jusqu’à devenir associé parce qu’on a démontré de solides compétences techniques, une forte capacité de travail et de la résilience.
Ce modèle, avec des structures très pyramidales, existe toujours et a très bien fonctionné pendant des années. Mais nous sommes aujourd’hui à la croisée des chemins.
Les trajectoires sont beaucoup plus mobiles et diversifiées. Certains associés quittent leur cabinet pour trouver une plateforme plus entrepreneuriale ou internationale, davantage d’agilité ou un meilleur alignement avec leur clientèle.
La réputation d’un cabinet ne suffit plus à elle seule. Les grands noms ne font plus rêver. Les profils expérimentés regardent sa capacité d’investissement, sa gouvernance, sa culture d’entreprise et surtout la possibilité d’avoir un réel impact sur leur pratique et sur le cours des choses.
Au Luxembourg, cette évolution est particulièrement visible parce que nous sommes sur un marché très spécialisé, fortement lié à la finance et à la gestion d’actifs, mais aussi très connecté aux autres juridictions.
Il y a quinze ans, l’expertise technique pouvait suffire à faire une carrière. Aujourd’hui, elle est devenue un prérequis. On attend également d’un associé qu’il sache mentorer ses collaborateurs, qu’il puisse développer sa clientèle et créer des passerelles entre son expertise juridique et les enjeux business de son client.
Qu’est-ce qui pousse aujourd’hui un associé ou un profil senior à remettre en question une trajectoire qui semblait pourtant toute tracée ?
Il peut y avoir une absence de perspectives, un manque d’investissement, des divergences stratégiques, des problèmes de gouvernance ou des conflits humains. Mais derrière ces facteurs, il y a souvent une question beaucoup plus personnelle : est-ce que l’endroit où je suis me permet encore de construire quelque chose pour moi ?
C’est une réflexion que l’on voit apparaître notamment après une dizaine d’années d’expérience. Les personnes prennent davantage de recul et se demandent ce qu’elles ont réellement construit pour elles-mêmes.
Beaucoup d’avocats se rendent compte assez tard qu’ils ont été un maillon d’une chaîne, qu’ils ont largement contribué au développement d’une firme, mais qu’ils n’ont pas forcément construit leur propre projet.
Cela ne signifie pas tomber dans l’individualisme. C’est plutôt prendre le temps de se demander : qu’est-ce que j’ai envie de construire maintenant ? Une clientèle ? Une spécialisation ? Une équipe ? Une fonction davantage stratégique ?
La gouvernance est aussi devenue un sujet majeur. Certains associés n’ont finalement que le titre d’associé et très peu d’impact sur les décisions. Ils veulent comprendre où les décisions sont prises, comment les investissements sont arbitrés, comment la clientèle est répartie et quelle influence ils peuvent réellement avoir.
La rémunération compte, évidemment. Mais ce n’est pas le seul élément. Les exigences de rentabilité et de profitabilité de certaines firmes sont aujourd’hui très élevées, avec une pression qui peut devenir difficile à accepter et donner envie d’ailleurs aux associés.
Aujourd’hui, on veut plus d’impact. On veut pouvoir construire davantage son histoire, et pas simplement subir une trajectoire qui était toute tracée.
On observe davantage de passerelles entre cabinets et entreprises : qu’est-ce qui explique selon vous cette évolution ?
La frontière entre les deux environnements est devenue beaucoup plus poreuse.
Une direction juridique en entreprise ne fait pas que du droit. Elle participe au développement de nouveaux produits ou services, accompagne la transformation de l’organisation, contribue aux décisions stratégiques et intervient dans la gestion des risques.
Pour un avocat, passer par l’entreprise permet donc de découvrir une autre dimension de son métier. On sort du conseil juridique très précis pour comprendre les enjeux opérationnels, financiers ou stratégiques qui se trouvent derrière la question posée par le client.
Ces expériences peuvent d’ailleurs fonctionner dans les deux sens. Certains commencent en entreprise puis rejoignent le barreau. D’autres commencent comme avocats, passent quelques années en entreprise et reviennent ensuite en cabinet.
Et cela peut donner un véritable second souffle à une carrière.
Lorsqu’un avocat revient en cabinet après avoir vécu les problématiques de l’intérieur, il a davantage de recul et une compréhension beaucoup plus concrète des enjeux de son client.
Cette expérience pourrait devenir encore plus importante avec l’évolution du business model des cabinets. Si l’on passe progressivement d’une logique de facturation horaire à davantage de forfait, de valeur ajoutée et de résultat, celui qui comprend réellement les enjeux du client aura forcément une capacité à mieux valoriser son conseil.
Est-ce que les attentes des profils les plus seniors ont changé elles aussi ? Et si oui, qu’est-ce que cela dit de l’évolution du rapport au travail et à la carrière ?
Il faut déjà dépasser un cliché : celui selon lequel un jeune serait nécessairement plus enthousiaste, plus engagé ou plus ambitieux qu’un profil de 50 ans et plus.
Ce n’est pas ce que je constate. Au contraire, les profils seniors peuvent être extrêmement engagés lorsqu’ils ont de la visibilité sur la stratégie, la gouvernance et leur capacité à influer sur les événements.
Vous pouvez demander beaucoup à quelqu’un qui comprend les enjeux de l’organisation et qui sait pourquoi son rôle est important.
Les leviers d’engagement ne sont simplement pas les mêmes selon l’âge et l’expérience.
Un profil expérimenté a aussi davantage de recul et de discernement sur le marché, sur ce qu’il peut attendre d’une organisation et sur ce qu’il souhaite lui-même construire.
La question du sens concerne donc aussi les profils seniors. Elle peut même prendre une forme différente : avoir un rôle utile, comprendre sa contribution et disposer d’une véritable capacité d’action.
Quelle transformation du marché juridique luxembourgeois vous semble aujourd’hui la plus importante, mais encore insuffisamment anticipée par les organisations ?
Pour moi, c’est l’évolution du business model des cabinets d’avocats.
Le modèle historique de tarification à l’heure va, selon moi, évoluer vers davantage de forfait, de valeur ajoutée et de rémunération liée au résultat. Et je pense que cette transformation est encore insuffisamment anticipée.
Il y a aussi un sujet très important autour des jeunes collaborateurs et de l’intelligence artificielle.
On sait que la technologie va prendre en charge une partie des tâches répétitives, de recherche, d’analyse ou de production de documents standardisés. Ce sont justement des tâches qui étaient traditionnellement confiées aux profils juniors.
Mais la réponse ne peut pas être simplement de moins recruter de juniors.
L’enjeu, ce n’est pas de savoir si l’intelligence artificielle va remplacer les avocats ou les juristes. C’est de savoir comment on va former les avocats seniors de demain.
Les compétences qui feront la différence seront celles qui nécessitent de l’expérience : comprendre le contexte d’un client, gérer des situations complexes, anticiper les risques, arbitrer entre plusieurs options ou négocier.
Si l’on ne forme plus suffisamment de jeunes collaborateurs aujourd’hui, on risque de créer demain un véritable déficit de profils expérimentés.
Les seniors d’aujourd’hui ne le seront plus demain. À terme, il faudra nécessairement assurer la relève et combler ce gap d’expérience.
C’est pour cela que je pense qu’il faut continuer à recruter les juniors, mais surtout changer la manière dont on les forme. Il faut les mettre rapidement dans la roue des avocats expérimentés et leur permettre de développer ces compétences qui feront réellement la différence demain.
Les mouvements d’associés permettent-ils aussi de lire les transformations des cabinets eux-mêmes ?
Oui, clairement. C’est d’ailleurs ce qui est intéressant lorsqu’on observe le marché avec un peu de recul.
Je fais ce métier depuis quinze ans et on voit des cycles. Certaines plateformes vont avoir le vent en poupe pendant cinq ou six ans, puis perdre progressivement leur dynamique, tandis que d’autres prennent le relais.
Les mouvements d’associés en disent donc assez long sur la trajectoire des différentes plateformes.
Depuis environ deux ans, je trouve que le changement est particulièrement visible. Après une période de croissance très forte, notamment en 2021 et 2022, puis un ralentissement à partir de 2023, le marché s’est consolidé.
Les cabinets sont devenus beaucoup plus prudents dans leurs recrutements latéraux. La notion de « business portable » est devenue centrale. Lorsqu’un associé explique ce qu’il peut apporter à une nouvelle firme, les cabinets cherchent désormais à mesurer très précisément ce qui sera réellement transférable.
C’est une forme de maturité du marché.
Et cela change aussi le rapport au risque. Là où certaines firmes pouvaient auparavant prendre des paris importants pour accélérer leur croissance, elles sont aujourd’hui beaucoup plus exigeantes et prudentes.
Aussi, nous constatons désormais que parmi les firmes enclines à se renforcer, deux catégories semblent être particulièrement attractives aux yeux des Avocats expérimentés, bien que présentant des forces et faiblesses bien différentes: d'une part les firmes Américaines, qu'elles le soient depuis leur création ou suite à un rapprochement, et d'autre part, les firmes indépendantes ou régionales de taille moyenne, entre 30 et 60 collaborateurs.
Au fond, les trajectoires des associés ne racontent donc pas seulement l’évolution des individus. Elles racontent aussi celle des organisations qui les attirent, les retiennent ou ne leur permettent plus de se projeter.
Le véritable enjeu est donc de construire un même socle entre les individus et le collectif : créer de la valeur pour le client, qui devient à la fois le moteur de développement de la firme et celui des trajectoires individuelles.
Au Luxembourg, on passe ainsi progressivement d’un modèle d’exécution à un modèle de création de valeur. Et c’est sur ce terrain commun que se jouera demain la capacité des cabinets à attirer, retenir et faire grandir leurs talents.
