Rencontre avec Nicolas De Gols, General Manager du Shangri-La Paris
Dans l’univers de l’hospitalité de luxe, l’excellence se mesure-t-elle uniquement à la perfection du service ? Au Shangri-La Paris, Nicolas De Gols défend une conviction forte : derrière chaque expérience client mémorable se trouve d’abord une expérience collaborateur réussie.
Parce que les plus belles attentions ne sont pas toujours écrites dans un manuel. Elles naissent de l’écoute, de l’observation, de la confiance et de cette capacité qu’ont les équipes à aller un peu plus loin que ce qui était attendu.
À travers cet échange, Nicolas revient sur la manière dont le Shangri-La Paris cherche à faire vivre sa culture à ses équipes, à conjuguer exigence et nouvelles attentes professionnelles, et à donner aux collaborateurs les moyens de créer ces moments d’exception qui font toute la différence.
Dans un palace, l’excellence ne se joue pas uniquement dans les standards de service mais dans les détails humains. Peut-on réellement créer une expérience client d’exception sans d’abord créer une expérience collaborateur d’exception ?
La réponse est claire : l’expérience client est le reflet direct de l’expérience vécue par les collaborateurs.
Nous ne pouvons pas demander à nos équipes de transmettre de l’attention, de la générosité et de la considération si elles ne les expérimentent pas elles-mêmes au sein de l’organisation.
Les standards de service sont indispensables. Ils garantissent la qualité, la cohérence et le niveau d’exigence attendu dans un palace. Mais ils ne suffisent pas à créer une émotion.
Ce dont un hôte se souvient tient souvent à un détail humain : une attention spontanée, une préférence mémorisée, un geste réalisé au bon moment. Ce sont précisément ces gestes qui ne peuvent pas tous être prescrits dans une procédure.
Ils supposent des collaborateurs engagés, reconnus dans leur expertise, en confiance avec leur management et autorisés à faire preuve de discernement et d’initiative.
L’expérience collaborateur d’exception ne signifie donc pas réduire le niveau d’exigence. Elle consiste à donner du sens à cette exigence, à fournir les moyens de réussir, à reconnaître les contributions individuelles et collectives et à maintenir une véritable qualité de dialogue au quotidien.
Un exemple illustre particulièrement bien cette conviction. Un client très fortuné, habitué aux plus beaux hôtels du monde, avait des lacets de chaussures usés. Une de nos femmes de chambre les a spontanément remplacés et lui a laissé un petit mot écrit à la main.
Il nous a ensuite confié que cette attention avait été l’une des plus belles expériences de sa vie.
Ce qui l’avait marqué n’était ni le coût ni le caractère spectaculaire du geste, mais sa justesse et sa sincérité.
Dans l’ultra-luxe, les collaborateurs sont les premiers ambassadeurs de la Maison. Comment créez-vous les conditions pour qu’ils ne se contentent pas d’appliquer des codes, mais qu’ils incarnent véritablement l’expérience Shangri-La ?
Les codes donnent le cadre, mais l’incarnation d’une Maison repose sur l’appropriation de sa culture et sur la capacité de chacun à y apporter sa personnalité.
L’expérience Shangri-La doit être vécue et comprise avant de pouvoir être véritablement transmise.
Notre culture repose sur une hospitalité sincère, généreuse, intuitive et respectueuse des différences culturelles. La transmission ne peut donc pas se limiter à des procédures. Elle doit également porter sur l’histoire du groupe, ses valeurs, sa conception de l’hospitalité et l’identité singulière de chaque établissement.
Le Shangri-La Paris possède justement une histoire particulière. Ancienne demeure du prince Roland Bonaparte, il bénéficie d’un patrimoine architectural et culturel fort, à la rencontre de l’hospitalité asiatique et de l’art de vivre parisien.
Chaque collaborateur doit pouvoir comprendre cette histoire, se l’approprier et, ensuite, être capable de la raconter à sa manière.
Le rôle du management est essentiel dans cette appropriation : expliquer le sens des standards, montrer l’exemple, valoriser les initiatives pertinentes et laisser une place à la personnalité et à l’intelligence émotionnelle.
L’objectif n’est pas de produire un service uniforme ou mécanique. Les standards garantissent la cohérence, mais la personnalité de nos collaborateurs lui donne une âme.
Les jeunes générations recherchent davantage d’autonomie, de sens et d’équilibre. Comment faire évoluer le management dans un secteur où la précision, la disponibilité et l’exigence restent non négociables ?
Les nouvelles attentes ne remettent pas nécessairement en cause l’exigence. Elles nous invitent surtout à mieux l’expliquer et à la rendre plus soutenable.
Autonomie et rigueur ne sont pas contradictoires lorsque le cadre et les responsabilités sont clairement définis.
Les jeunes générations attendent davantage de sens, une communication plus directe, des perspectives de progression visibles, de l’autonomie et une reconnaissance plus régulière.
Le management doit donc évoluer d’une logique essentiellement descendante vers une logique davantage participative : expliquer le « pourquoi », écouter les retours du terrain, associer les équipes à la recherche de solutions, donner du feedback régulièrement et responsabiliser plutôt que contrôler en permanence.
Dans un palace, certains fondamentaux restent évidemment non négociables : la qualité, la précision, la fiabilité, la disponibilité vis-à-vis des hôtes et la cohérence du service.
Mais le niveau d’exigence est mieux accepté lorsqu’il est incarné par les managers, appliqué avec cohérence et équité, accompagné de moyens adaptés et relié à une ambition collective.
Nous devons également rester lucides sur les contraintes du secteur et continuer à progresser sur des sujets très concrets : l’anticipation des plannings, l’organisation du travail, la mobilité interne, la formation et la reconnaissance des efforts.
L’excellence doit pouvoir s’inscrire dans la durée. Elle ne peut pas reposer sur l’épuisement des équipes.
Les jeunes générations ne refusent pas l’exigence ; elles veulent en comprendre le sens pour pouvoir y contribuer pleinement.
L’anticipation est au cœur de l’hospitality de luxe. Comment formez-vous vos équipes à dépasser la réponse au besoin pour créer de véritables moments d’exception ?
L’anticipation ne repose pas uniquement sur des techniques. Elle se construit par l’écoute, l’observation, le partage d’informations et le développement du discernement.
L’excellence consiste à apprendre à percevoir ce que l’hôte ne formule pas toujours explicitement.
Cela passe notamment par trois compétences fondamentales : l’observation, l’écoute active et l’intelligence émotionnelle.
Une préférence, une habitude, un contexte particulier, une émotion ou même une hésitation peuvent permettre à nos équipes de comprendre ce dont un hôte aura besoin avant qu’il ne le demande.
L’anticipation nécessite également une circulation fluide et pertinente de l’information entre les services. L’expérience doit être pensée dans sa globalité, depuis la préparation du séjour jusqu’au départ de l’hôte.
Nous utilisons beaucoup les situations réelles et les retours clients comme outils de formation : partager les réussites, analyser les points de friction, comprendre ce qui aurait pu être anticipé et transformer les expériences individuelles en apprentissages collectifs.
Mais il ne s’agit surtout pas de chercher à prévoir une réponse standard à chaque situation. Nous devons donner aux collaborateurs un cadre clair, une connaissance approfondie de la Maison et de ses hôtes, ainsi que la confiance nécessaire pour prendre une initiative adaptée.
Pour l’anniversaire des cinq ans du fils d’un client, l’un de nos concierges s’est par exemple déguisé en Batman, son super-héros préféré, et apparaissait à différents moments sur le chemin du petit garçon pendant son séjour.
Ses parents nous ont dit qu’il s’en souviendrait toute sa vie.
Nous sommes des créateurs d’émotions. Ce sont nos équipes, ce qu’elles font avec le cœur, qui touchent les clients, pas le prix des cadeaux que nous pouvons leur offrir.
Si l’on considère chaque interaction comme un « moment de vérité », quel est aujourd’hui le moment du parcours collaborateur qui révèle le mieux la culture d’un palace ?
Pour moi, les premiers jours sont le moment de vérité le plus révélateur.
L’intégration montre immédiatement si les valeurs affichées par l’entreprise sont réellement vécues au quotidien.
Dès son arrivée, un collaborateur observe la qualité de son accueil, la disponibilité de son manager, l’attention portée par ses collègues, la qualité de la transmission et la manière dont ses premières erreurs ou difficultés sont accompagnées.
L’intégration ne doit donc pas se limiter à la remise d’un uniforme, à la présentation des procédures ou à la formation aux standards.
Elle doit permettre au collaborateur de comprendre l’histoire et les valeurs de la Maison, d’identifier son rôle dans l’expérience client, de créer des liens avec les équipes, de se sentir attendu et reconnu et de pouvoir se projeter dans un parcours.
Il existe une symétrie forte entre l’accueil d’un collaborateur et celui d’un hôte.
Dès son premier jour, un collaborateur doit vivre ce que nous lui demanderons ensuite de faire vivre à nos hôtes : se sentir attendu, reconnu et accompagné personnellement.
Une intégration réussie ne vise donc pas uniquement à rendre un collaborateur opérationnel. Elle doit lui donner envie de contribuer, de progresser et de devenir, à son tour, ambassadeur de la Maison.
Au fond, l’excellence dans l’hospitalité commence peut-être précisément là : dans la manière dont une Maison considère celles et ceux qui sont chargés de la faire vivre.
Au Shangri-La Paris, la promesse faite aux hôtes ne peut être dissociée de l’expérience vécue par les équipes. Car derrière chaque attention, chaque anticipation et chaque moment d’exception, il y a avant tout un collaborateur qui a choisi d’aller un peu plus loin.
